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HBO和OKR的区别有什么适用性？你好，是的，代表不同的效果。

如何制定okr目标在制定OKR之前，先明确企业的使命愿景。没有使命愿景的公司在遇到困难的时候会很难坚持下去，最终无法实现赚钱的愿望。首先列出目标，然后列出当你达到目标时会得到的关键结果。

OKR的主要目的是什么？主流程如何循环？OKR的主要目的是更高效地完成目标任务，是一种根据项目进展情况进行评价的* * *方式。它的主要过程就是这样一个循环。1.定义项目目标。2.定量定义关键结果，并指定实现目标/未完成目标的措施。3.共同努力实现目标。4.根据项目进展进行评估。OK的主要目的是更高效的完成目标任务，是一种根据项目进展情况进行评价的* * *方式。是企业目标管理的一种方式* * *。

它的主要过程就是这样一个循环。1.定义项目目标。2.定量定义关键结果，并指定实现目标/未完成目标的措施。3.共同努力实现目标。4.根据项目进展进行评估。日清的计划、调度、执行管理、总结等功能非常适合okr管理流程，很大程度上可以满足目标管理和考核的需要。

OK和kpi有什么区别？原发布者：guzhenyu001

如果你想说？OKR？然后呢。KPI？区别，区别是？KPI？只能让驴使劲走，还有？OKR？用于确保驴头朝向正确的方向。有些驴拼命想往前走，不想落后别人。这个时候？OKR？用来帮助驴子少走弯路。有的驴不想走，现在就要？KPI？充当鞭子。公司可以用吗？OKR，首先，这取决于是否有合适的驴。OKR考核：“我想做的事”和KPI考核：“我想做的事”的理解不同，但都强调有目标，同时需要有执行力。OKR的思路是先设定目标，然后明确目标的结果，再量化结果，最后评估完成情况。KPI？思路是先确定组织目标，再分解组织目标直到个人目标，再量化个人目标。OKR？然后呢。KPI？两者都不能真正取代对方，所以谁取代谁并不重要。找到合适的绩效评估* * *非常重要。比如销售方面，它更关心的是如何保持一个持续稳定的收入，所以它需要一个更刚性的标准来约束销售人员完成任务，那么它需要什么呢？KPI？而不是？OKR？就营销团队而言，他们最需要的是如何将影响最大化，而不是过于死板。KPI？它限制了营销团队的灵活性，所以更适合？OKR？而不是？KPI？第三，如何实施OKR？基本要求：1.最多5次O和每次O最多4 KRs？2.六成的O原本来自底层。下面人的声音应该被听到，这样大家工作起来才会更有动力。3.大家一定要配合，不能有指挥形式。4.一页更好，两页是更大的限制。5.OKRs不是绩效(1)KPI与绩效挂钩；而OKR则脱离了绩效考核。

(2)KPI由上级制定，自上而下控制；OKR有很多创新、评估、实验和谈判，是迭代的产物。

(3)KPI就是先有目标，再思考* * *；OKR是第一种方式，它是基于功绩的。这是上一篇文章决定的。

(4)KPI是上级为实现约束而指定的限制性规则；OKR受到客观本身的制约。

(5)KPI数据本身就是目标，除了限制性规则，没有其他路径描述；OKR的数据是一种评估工具。我们判断我们可以通过做某事来达到目标。为了证明我们的判断是正确的，我们设置了量化数据。

(6)KPI是驱动员工；OKR是为了保证员工自驾方向正确，输出结果更好。

(7)7)KPI的实施成本低，简单易懂，即使是纯执行单位也很容易理解；但OKR要求员工有上进心，理解数据的意义，有分解解决问题的能力，执行起来有一定难度。KPI可以不与考核挂钩，但OKR绝对不与考核挂钩。换句话说，使用OKR既强调了目标，又尽可能隔离了奖惩驱动的干扰。最近各大HR论坛都有很多关于OKR取代KPI的讨论，甚至说KPI已死，OKR为王。真的是这样吗？在我看来，OKR和KPI实际上都是一种管理工具。没有好坏之分，只是看谁会用，何时何地用。那么OKR和KPI有什么区别呢？

首先，让我们知道什么是OKR。OKR的全称是目标和关键结果，是一套用于定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和* * *工具。它最早是由英特尔公司在1973年发明的。当然，OKR在英特尔公司被称为IMBO(英特尔目标管理)，这是英特尔组织的管理培训期间公司一批管理人员集体智慧的结晶。这个管理体系的核心是“要求每个部门甚至每个员工每个季度都要制定工作目标和主要业绩，同时对每个工作目标* * *做出明确的考核。每个季度末，公司会评估每个员工是否实际完成了每项工作，实现了季度目标。在目标导向管理中，最重要的是要有结果管理的理念，即强调确定的、可量化的* * *，以此鞭策员工专注于应该达到的目标，而不是沉迷于过程中的琐碎事件，忽视最终的结果，避免“只见树木不见森林”的错误。后来，谷歌的一位董事约翰杜尔登将这一管理体系推广到谷歌，并逐渐普及开来，广泛应用于IT、风险投资、游戏等以项目为主要业务单元的企业。从OKR的定义和核心可以看出，OKR实际上是MBO的延伸。

接下来，让我们了解一下OKR的理论来源。OK的理论来源其实是来自麦格雷戈人性假设的Y理论，即人天生积极、主动、愿意承担责任。因此，OKR非常重视员工对实施过程的参与。比如在KR确定的过程中，上级只告诉员工目标(员工也可以主动咨询上级的目标)，而不告诉员工实现目标的具体措施和* * *情况。员工知道目标后，可以根据自己的分析和信息，列出措施和* * *并与上级或同事讨论，最终形成达成目标的KR。在实施过程中，员工也这样，员工的积极性和参与性会大大调动起来，而且员工有当家作主的自豪感。KPI的理论来源来自麦格雷戈人性假设的X理论，即人天生懒惰，不愿意承担责任。因此，KPI在执行过程中注重目标和措施的明确性，并要求员工强制执行。在执行过程中不能轻易修改，员工执行的结果与他们的利益挂钩。

其次，本质上，OKR是实现目标的管理工具；KPI不仅是实现目标的管理工具，也是考核员工的工具。即OKR更注重目标的达成和提高，不会将结果与员工的奖金挂钩。KPI除了评估目标的完成情况，还会将目标的完成情况与员工的奖金挂钩。这也导致了应用OKR管理的公司。员工更注重公司或团队目标的实现，这个目标是远大的。大家一起对总目标负责；在应用KPI管理的公司，员工更专注于如何保质保量实现目标，员工只对自己的目标负责。当然，这并不意味着实施OKR的公司不对员工进行评估。在实际管理过程中，员工的OKR考核结果也将作为考核的一部分纳入员工的年度绩效考核中。

此外，OKR和KPI的实施也会有所不同。具体来说：

1.测量标准：在测量标准上，OKR要求每一个KR必须是定量的，即既有数量要求，又有时间要求；而KPI的衡量标准更宽泛。原则上必须量化，不能量化的必须定性，可以从时间、质量标准、数字等方面衡量。

2.开放性：OKR强调每个人的目标和KR都是完全透明公开的；所有成员都可以自由查询其他成员的目标，为团队合作KR；KPI在小范围内更开放，比如上下级之间，和指标相关的同事之间。

3.沟通：OKR强调自上而下的沟通，即自上而下分解目标，而KR可以自下而上提出，然后团队或上下级充分讨论决定，以保证员工的每一次KR对目标的实现都有影响力；而KPI也强调自上而下的沟通，在目标分解的过程中更强调执行。同时，在评估周期的最后，OKR通常以团队为单位，每个人介绍自己的OKR成绩，然后大家一起打分评估，而KPI则由上级按照预定的衡量标准进行评估。

四。工作导向：OKR注重输出导向和事情的结果，而不是事情做没做，即事情做完后对公司或团队目标达成的影响；而KPI则侧重于结果导向，强调所做事情的结果，即所做事情对自己目标的影响。

动词（verb的缩写）适用场景：OKR和KPI都有其适用场景，不能一概而论；KPI适用于一些有明确工作目标和措施的岗位，如制造业一线操作岗位。每个岗位都有具体的操作标准和流程。为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作执行，严禁随意发挥；而OKR更适合目标达成* * *不是特别明确不成熟的位置，也就是条条大路通罗马。只是你选择哪条路更适合你的立场。例如，R&D的立场是典型的。在强调目标的基础上，员工可以充分发挥如何实现。

从某种角度来说，OKR确实解决了KPI的种种缺陷，比如它脱离了绩效考核，员工的季度OKR成绩不与奖金挂钩，让员工专注于公司或团队的整体目标，而不是急功近利，只考虑个人利益。同时，通过公平、公正、公开的沟通，他也能有效激发员工的工作热情，适合90后、90后员工的个性化需求。但是无论是OKR还是KPI在实际应用中都不能一概而论。毕竟工具没有好坏之分。关键是看谁在用，怎么用。我觉得OKR和KPI不仅是工作管理工具，也是员工激励工具。只要哪种工具更能激励员工，让他们积极主动地实现工作目标，并乐在其中，就是好工具。OKR是目标，KPI是结果，OKR运维注重过程，KPI注重结果。

现在没有工具很难实现OKR。建议Tita帮助企业

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